文／蘇威傑　國立政治大學國際經營與管理學系教授

推動企業執行永續的不同思維路徑

　　目前企業從事永續的動機多元，但過去實務界常存在一種線性思維：認為企業只要投入永續作為，就能建立良好的品牌形象，進而提升競爭力。然而，這種將永續與競爭力單純以品牌形象連結的觀點，在當今市場已面臨嚴峻挑戰。對B2C品牌而言，隨著大眾意識普及，永續已從差異化的加分項逐漸成為無區別的標配。若過度依賴永續訴求，反而容易模糊產品最原始的核心定位；而對台灣常見的B2B零組件供應商來說，在缺乏終端消費者直接壓力的情況下，若非客戶端強烈要求，往往缺乏主動推動永續的動機。因此，企業必須打破既有框架，重新思考永續創造價值的路徑。

　　回歸策略管理的本質，企業真正的競爭優勢源自於本業的商業策略與執行品質。而支撐策略落實的基石，是企業難以被競爭對手模仿的「無形資產」與「社會關係資本」——包含組織的學習能力、企業文化、員工向心力，以及與供應商的信任關係等。我們發現，若能將永續行動視為提升組織能力、累積上述無形資產的「催化劑」，將能為企業帶來更深層的競爭優勢。而確保這個催化過程持續有效運轉的引擎，正是企業的「動態能力」（Dynamic Capabilities）。接下來，我們將從動態能力的三個核心構面：感知能力（Sensing）、掌握能力（Seizing）與重構能力（Reconfiguring），深入探討企業應如何實踐永續轉型。

感知能力（Sensing）：建立多維度的偵測雷達

　　感知能力如同企業的雷達系統，核心在於主動偵測、識別並評估外部環境的機會與威脅。實踐的首要步驟是具備跨時間維度的「掃描與訊號辨識」：企業應回溯過去易受主管機關或利害關係人關切的痛點；檢視當前尚未成熟的市場訊號（如國際企業應對少子高齡化的前瞻策略）；並透過情境模擬展望未來，評估法規變動對營運的潛在衝擊。
單純的評估並不足夠，企業更需具備「機警性學習」，從龐雜的議題中梳理出輕重緩急。這要求企業換位思考，從客戶與競爭者視角解讀訊號；同時，可運用價值鏈分析或雙重重大性分析，與利害關係人共同辨識對財務及社會環境影響最大的議題，釐清其對企業價值創造的實質貢獻。在此過程中，最艱難的挑戰是「抑制偏見」，特別是持續獲利的企業，必須打破成本過高或缺乏先例的慣性思維，避免輕易扼殺新的永續契機。

　　以勞工權益為例，若僅抱持合規思維，企業目光往往侷限於國內法規；但若發揮感知能力，企業便會主動將視野延伸至主要營收來源市場（如歐盟）的規範趨勢。這種主動向外探索的過程，不僅能大幅提升組織對外部議題的敏銳度，更能淬鍊出競爭對手難以複製的學習能力與無形資產。

掌握能力（Seizing）：將機會轉化為行動與實驗

　　當感知能力完成「情搜與轉譯」後，企業便須跨入第二階段的「掌握能力」，進入「練習與實作」的場域。其核心在於將偵測到的永續機會或威脅，轉化為具體的專案行動，並透過投資新產品或服務來落實。由於創新嘗試必然伴隨風險，此階段的實踐有賴兩大關鍵概念：

　　首要是進行「探索與學習式實驗」。企業可依據自身資源進行小規模導入。以減碳趨勢為例，可先鎖定單一產品線，從材料、製程、物流或通路等環節進行局部測試；由簡入深，逐步推進至需要跨部門整合的專案。此類實驗的首要目標並非立即獲利，而是透過快速試錯來驗證概念、累積經驗。成功的模式可迅速複製擴展，失敗則是寶貴的學習養分。

　　其次是「彈性部署」。企業需在思維模式與資源配置上展現包容性，於組織內部形塑具「容錯空間」的實驗文化。永續專案初期充滿不確定性，組織能力的淬鍊更需要時間沉澱。因此，經理人在評估專案價值時，應跳脫單一的淨現值財務框架。許多永續專案如同企業的基礎建設，雖無法立即產生現金流，卻能大幅強化組織韌性，為未來的創新商業模式或利潤增長鋪路。

　　學界亦指出，投入永續專案宛如企業的研發投資。儘管存在風險，但其過程能顯著提升組織的學習與知識創造力，優化企業文化，並凝聚員工向心力。這些無形資產的積累，終將回饋於現有產品的改善及新服務的孕育，全面提升企業的營運效能。

重構能力（Reconfiguring）：制度化轉型與外部協作

　　動態能力的最後一塊拼圖是「重構能力」。當企業試圖將永續議題內化時，勢必面臨整合內部多元聲音與串聯價值鏈夥伴的挑戰，因此必須重新配置既有的組織結構與資源。重構能力的核心目標，在於消弭內外衝突、將轉型成果「制度化」，並持續擴大對利害關係人的影響力。

　　具體而言，在推動永續變革的過程中，高階主管扮演著校準組織目標的關鍵角色。為避免永續推動小組陷入「孤立無援」的窘境，領導者應重塑組織願景，並輔以嶄新的培訓與獎勵機制，凝聚跨部門共識。更重要的是，當永續專案取得初步成效後，關鍵知識往往僅散落在少數同仁身上；此時，企業必須啟動內部流程的重組，將這些隱性的個人經驗轉化為標準化的組織制度，確保轉型動能與知識得以在內部扎根延續。

　　此外，「外部夥伴協作」亦是重構能力的重要展現。面對永續挑戰，單一企業的能力與資源往往有限。透過建立雙向支援的機制，積極與政府、學界、供應商及客戶等利害關係人展開協作，企業能建構出更具韌性的生態網絡。這種跨界串聯不僅能彌補自身量能的不足，更能大幅深化組織的社會資本與外部信任。這些透過重構能力所締造的無形效益，正是競爭對手最難以複製、也無法單用金錢衡量的核心競爭力。

實質驅動組織升級：永續轉型，穩健前行

　　當企業的永續行動是由動態能力（感知、掌握、重構）所驅動時，意味著企業正有意識地將永續與核心營運深度結合。這種高度的關聯性不僅能大幅提升員工參與度，更能顯著強化組織文化、學習力、標準化作業流程以及外部風險控管等「組織能力」。這些無形資產不僅是對手難以複製的基石，更是企業推動綠色創新與深化供應鏈合作的關鍵。數據分析亦證實：唯有將永續作為轉化為內部組織能力與外部協作網絡時，才能對財務績效產生顯著的正向影響；若僅停留在品牌形象的表層效益，對實質的財務回報有限。

　　永續轉型沒有一體適用的標準答案。每間企業的治理模式、資源多寡、決策文化截然不同，加上產業特性的差異，形塑了各自專屬的動態能力發展路徑。而面對各自相異的轉型阻力，高階主管必須扮演破局的關鍵角色。若永續部門與核心業務脫節而面臨孤立，主管需發揮橋接領導力，將永續議題與日常營運無縫串連；若內外部利害關係人缺乏永續意識，主管則需展現塑造領導能力，透過重塑企業文化、教育培訓與獎酬制度，深化組織的價值認同。

　　實踐永續是鍛鍊無形資產的過程。我們發現許多企業已有動態能力的底子，但仍需反思三個關鍵問題：

　　第一，感知權重的校準：企業在ESG各面向的資源分配，是確實貼合自身營運範疇，還是僅在追逐市場的表面風潮？

　　第二，容錯空間的賦予：組織是否提供了足夠的實驗與容錯空間來孕育新的永續專案？還是仍以傳統短期財務績效來衡量其價值？

　　第三，制度化轉型的推手：企業內部是否具備關鍵的領導推手，能夠突破內外藩籬，將初步的轉型成果徹底制度化？

　　期盼各企業在推動永續時，別將各式各樣的評鑑準則視為必須滿分的考試卷，而應將其視為探索未知的導航地圖。企業無須強迫自己走遍地圖上的每一條路，而是應深思最適合自身發展的獨特路徑。或許過程顛簸、或許需要繞道，但只要確立方向，我們都能在永續的道路上穩健前行。